Innovatie-afdelingen in verschillende vormen

Innovatie is en blijft een hot-topic voor kmo’s, corporates en (semi-) overheden. Steeds meer organisaties doen serieuze investeringen om innovatie in te bedden in hun organisatiestructuur en hun cultuur. Het opstarten en uitbouwen van een gespecialiseerde innovatie-afdeling is een initiatief dat we bij steeds meer organisaties zien terugkomen. De verschijningsvormen van deze innovatie-afdelingen zijn heel divers. Soms functioneert de afdeling als een “stand-alone laboratorium”, soms als groep van “continuous improvement consultants” die door de organisatie zwerven en verbeteringen doorvoeren in opdracht van verschillende departementen en soms als “thought & worshop leaders” die innovatie in een organisatie promoten, catalyseren en initiëren.

Methodiek voor innovatie

Bijna alle organisaties die innovatie serieus nemen, hebben ook een methodiek omarmd. Er wordt veel gewerkt met varianten van innovatie-funnels, met het stage-gate proces of met het agile/scrum proces. Veelal iteratieve processen waarbij een ideation, conceptualization, business-modelling, incubation, prototyping en go-to-market worden doorlopen. Vaak is er tijdens de verschillende stappen behoefte aan het betrekken van verschillende stakeholders om de fase tot een succes te maken. Over het algemeen is is bij start van het project, min of meer, duidelijk welke betrokkenen tijdens het innovatieproces een rol gaan spelen.

Stakeholder-management voor innovatie

Daarbij doet zich steeds de vraag voor: wie op welk moment betrokken dient te worden?
Te veel mensen in een vroeg stadium betrekken kan tot een groot en log projectteam leiden. Stakeholders te laat betrekken geeft hen het gevoel geen invloed meer te kunnen uitoefenen op het innovatieproject, waardoor ze zich geen eigenaar van het project voelen en hun engagement eerder beperkt blijft. De juiste timing is een uitdaging voor innovators, portfolio-managers, innovatie-consultants en andere betrokkenen die hun innovatie-projecten zo goed mogelijk vooruit willen laten gaan.

Regel en best-practices

In de praktijk, is de volgende regel vaak van toepassing: Alleen ga je sneller, samen kom je verder. Maar hoe kan je én snelheid maken én je project tot een goed einde brengen. Jammer genoeg is er geen blauwdruk of “one-size-fits-all” model dat een antwoord geeft op deze vraag. Toch zijn er best practices die vaak een positieve invloed op het traject hebben.

• Maak bij aanvang van je project een overzicht van de stakeholders en praat “off the record” over je project. Vraag om ideeën en feedback. Hiermee genereer je interesse en betrokkenheid. Er is echter nog geen sprake van een formele betrokkenheid bij het project, dus ook niet van verplichte overlegmomenten of personen die zich gepasseerd voelen. De informeel betrokken stakeholders voelen zich geflatteerd omdat hun mening wordt gevraagd en zullen later zeker elementen van hun mening in het project herkennen. Ondertussen kan je snelheid maken met je project: de eerste productconcepten, business-modellen, prototypes en klantenfeedback kunnen vanuit het innovatie laboratorium worden voorbereid. Als je casus sterk is, dan ben je klaar om de rest van de stakeholders uit te nodigen en hun rol te formaliseren.
• Nu de stakeholders formeel zijn, kan je ze allemaal bedanken voor hun informele betrokkenheid en input. Deze input is vanzelfsprekend van invloed geweest op het projectvoorstel. Het is belangrijk dat er sprake is van een voorstel, waarop nog een (beperkte) invloed uitgeoefend kan worden. Deze kleine wijzigingen zorgen voor nog een beetje extra buy-in. Nu zet je alles op alles om het project tot “het kind” van de verschillende stakeholders te maken. Voor je eigen kind doe je namelijk altijd meer dan voor het kind van een ander.
• Na acceptatie van “het innovatie-kind” door alle betrokkenen, is het zaak om de snelheid erin te houden. Massa is traag, en het gevaar ligt op de loer dat een grote projectgroep vertragend zou werken. Nu is het van de kunst om alle betrokkenen een belang te geven in de vooruitgang van het project. Dit kan alleen als het project prioriteit krijgt boven andere projecten of dagdagelijkse taken.
  Prioriteit kan vanuit verschillende hoeken komen: “Intrinsieke betrokkenheid” omdat je op een of andere manier (voor organisatie of individu) voordelen ziet in het project en er écht in gelooft, “hiërarchische betrokkenheid”, omdat je baas zegt dat het belangrijk is en “collegiale betrokkenheid”, doordat al je collega’s vooruit gaan en jij dus niet achter kan blijven. Intrinsieke betrokkenheid dient in de beginfase van een project gegenereerd te worden, daarvoor is het te veelal te laat als het project al op gang is. Wie niet intrinsiek betrokken is kan hiërarchisch gedwongen worden door zijn of haar oversten. Beter is het echter als er een soort “peer-pressure” ontstaat, waarbij individuen progressie willen maken omdat iedereen hard aan het project werkt en vooruitgang boekt. Om de betrokkenheid en vooruitgang van alle stakeholders goed zichtbaar te maken is het aantrekkelijk om met korte iteraties (of sprints) te werken en alle deelnemers wekelijks of tweewekelijks hun vooruitgang te laten presenteren. Dit kan binnen een agile of scrum projectmethodiek, maar kan ook ingepast worden in andere manieren van werken door het projectteam te laten presenteren aan een stuurgroep van (interne) stakeholders.

Meer informatie?

Brainspot is in in de loop der tijd bij heel wat innovatieprojecten betrokken geweest en kan u met raad en daad bijstaan bij het uitwerken van een passende organisatievorm en/of projectmethodiek voor innovatie. Daarnaast helpen wij u met plezier bij de uitvoering van uw projet.
Meer informatie? Neem vrijblijvend contact op via ons contactformulier.